Öncelikle Deloitte kimdir?
Deloitte, 140’a yakın ülkede, 700 ofiste, çalışmakta olan 150,000 personeli ile dünyanın en büyük muhasebe, denetim, vergi ve yönetim danışmanlığı hizmeti sunan uluslararası firmalarından birisidir.
Farklı ülkelerde çalışan kendi insan sermayesine belirli aralıklarla yaptığı anketlerle tespit ettiği içgörülerini Deloitte Insights (içgörü) raporları ile sunmaktadır. 2019 yılında yayımladıkları “2019 Deloitte Global Human Capital Trends” raporu ise İnsan Kaynakları profesyonelleri ve takipçileri için geleceği yorumlamak adına önemli bir çalışma olmuş. Toplam 9,453 kişinin yanıtladığı anketlere ülkemizdeki Deloitte çalışanlarından ise 164 kişi katılmıştır.
- 106 sayfalık bu raporun farklı ayrıntıları farklı bireyler için ilham verici, düşündürücü veya görece daha kıymetli olabilir. Bu yazımda filtreme takılan temel kavramları paylaşmaya çalışacağım. Raporun orjinal haline buradan ulaşabilir veya Türkçeleştirilmiş halini talep ederseniz benim ile iletişim kurabilirsiniz.
- GİRİŞ
- 2019’da ekonomik, sosyal ve politik konuların yoğunlaşan bir kombinasyonu iş stratejilerine meydan okuyor. Yapay zekanın (AI), bilişsel teknolojilerin ve otomasyonun acımasız ivmesiyle karşı karşıya kalanların, bu yılki Global İnsan Sermayesi Trendleri anketine katılanların yüzde 86’sı, öğrenme yeteneklerini yeniden keşfetmeleri gerektiğine inanıyor.
- Yaklaşık 10 yıllık ekonomik büyümenin ardından ve yaygın bir kurumsal dijital dönüşüm konusuna odaklanmamasına rağmen, katılımcıların yüzde 84’ü, üretkenliği artırmak için iş gücü deneyimlerini yeniden düşünmeleri gerektiğini söyledi.
- Daha hızlı hareket etmek ve çok daha çeşitli bir iş gücüne adapte olmak için yeni baskılar karşısında, katılımcıların yüzde 80’i farklı liderler geliştirmeleri gerektiğine inanıyor.
- 2019 Raporu “Sosyal İşletmeler” – misyonunu gelir artışı ve kar elde etmeyi birleştiren ve çevreye ve paydaş ağına saygı duyma ve destekleme ihtiyacını birleştiren kuruluşlar – kavramına dikkat çekiyor.
İnsan Odağını Yeniden Keşif
Dördüncü Sanayi Devrimi’nin politik, ekonomik ve sosyal yapıya zarar verdiği konusunda gündemdedir – ve bu sorunlar iş, işçiler ve işverenler üzerinde daha önce hiç olmadığı kadar etkilidir. İşçilerin ve işgücünün ve bunun sonucunda işverenlerin üzerindeki etkilerinin bozulmalarının büyüklüğü, “yeniden keşfetme (reinvent)” kelimesinin kasıtlı olarak seçilmesinin nedenidir.
Bu, kenarlardan sızmakla ilgili değil. Neden? Çünkü iş, iş gücü ve işyerinde yapılması gereken çok şey var. Dünyadaki çalışanların yüzde seksen beşi iş aidiyetine sahip değil ya da aktif olarak yeni iş arıyor. İnsanlar daha fazla saat çalışıyorlar, maddi ve zihinsel stres sorunları zirvede görünüyor. Bazı uzmanlar, Japonya’daki genç erkekler arasındaki yüksek intihar oranının, gençlerin kısa vadeli sözleşmelerde istihdam edildiği “istikrarsız istihdam” da artışa bağlıyor. Ve araştırmalar gösteriyor ki, 1 numaralı insanların işlerini bırakmalarının “öğrenme ve büyümeme yetersizliği” olduğunu gösteriyor.
Organizasyonları yeniden yapılandırmak konusunda yönlendirmeye yardımcı olmak için, sosyal işletme için bir dizi insani prensibi öneriyoruz. Bu beş ilke, sosyal girişim için “insan odak noktasını” çerçeveler ve insanları potansiyel olarak etkileyebilecek her türlü eylem veya iş kararını ölçebileceğimiz ölçütler olarak hizmet eder. Çünkü bugünün paradoksu, inanılmaz bir teknoloji dünyasında yaşarken, bizi ileriye götüren insan potansiyeli olduğudur ve daima olacaktır.
Sosyal işletme için beş tasarım prensibi bize yeniden yapılandırma nedenini veriyor. Fakat anlamlı bir etki yaratmak için çabalarımızı nereye yönlendirebiliriz? Bu soruyu ele almak için, 2019’daki beşeri sermaye eğilimlerimizi üç uygulanabilir kategoride düzenledik. İlk olarak işgücünün geleceği ile ilgilenir: kuruluşların iş ve iş tasarımını, açık yetenek ekonomisini ve liderliği yeniden yapılandıran güçlere nasıl uyum sağlamaları gerektiğini. İkincisi organizasyonun geleceği ile ilgilidir: ekipler, ağlar ve yeni ödüllendirme yaklaşımları iş performansını nasıl artırıyor? Üçüncüsü, İK’nın geleceği ile ilgilidir: kapasitelerini ve teknolojilerini yeniden tasarlama zorunluluğu ile nasıl yükseldiği ve İK’da ve kurum genelinde dönüşüme öncülük etmeye odaklandığı.
İş gücünün Geleceği (Future of Workforce)
Alternatif işgücü: Artık ana akım. Yıllardır, sözleşmeli çalışma, freelance ve proje bazlı istihdam -“alternatif iş güçleri”-, tam zamanlı işlere seçenek oluşturmaktadır.
Meslekten Süper Mesleklere. Kuruluşların büyük çoğunluğu, önümüzdeki üç yıl boyunca yapay zeka, bilişsel teknolojiler, robotik süreç otomasyonu ve robotik kullanımlarını artırmayı veya önemli ölçüde artırmayı beklediklerini söyledi. Kuruluşlar bu teknolojileri benimsedikçe, neredeyse her işin değişmesi gerektiğini ve geleceğin işlerinin daha dijital, çok disiplinli ve daha fazla veri ve bilgi odaklı olması bekleniyor.
21. Yüzyılın Liderliği: Geleneksel İle Yeninin Kesişimi. Gelişmekte olan liderler zamanımızın uzun süredir sorunudur.
Organizasyonun Geleceği
Çalışan deneyiminden insan deneyimine: Anlamları tekrar işe sokmak. Bu yıl tespit ettiğimiz en büyük zorluklardan biri, “çalışan deneyimi” olarak adlandırılan durumu iyileştirme gereğidir: Ankete katılanların yüzde seksen dördü bu konuyu önemli olarak değerlendirdi ve yüzde 28’i acil olarak değerlendirdi. Ancak çalışan deneyimi kavramı, insanların aradığı işte anlam ihtiyacını yakalayamaması nedeniyle yetersiz kalmaktadır. İşverenlerin iş yerindeki “insan deneyimini” ele almak için “çalışan deneyimi” kavramını tazeleme ve genişletme fırsatı görüyoruz.
Örgütsel performans: Bu bir takım sporudur. Hiyerarşilerden takımlara geçiş iyi yolda. Ankete katılanların yüzde otuz biri bize şu anda çoğunlukla ya da neredeyse tamamen takım halinde çalıştıklarını, yüzde 65’inin çoğunlukla hiyerarşik olduklarını ancak bazı çapraz işlevli ekip bazlı çalışmalarla çalıştıklarını söyledi.
Ödüller: Boşluğu kapatmak. Örgütler, insanları motive etmek için baş döndürücü bir dizi avantaj ve ödül araştırıyorlar. Ancak sürdüremiyorlar: 2019 anketimizde, ankete katılanların sadece yüzde 11’i bize ödül sistemlerinin örgütsel hedefleriyle oldukça uyumlu olduğunu ve yüzde 23’ü neyin ödüllendirdiğini bilmediklerini bildirdi.
İnsan Kaynaklarının Geleceği
Yeteneğe erişim: Satın almaktan daha fazlası. Ekonomik iyileşmenin bu 11. yılında, işe alım her zamankinden daha zorlaşmıştır. İş piyasası rekabetçi kalmaya devam ettiğinden ve kurumların yetenek gereksinimleri hızlı bir şekilde değişime uğradığından, kuruluşların sürekli olarak “yeteneklere nasıl erişebileceklerini” çeşitli şekillerde düşünmeleri zamanı: İç kaynakları seferber etmek, alternatif işgücünde insanları bulmak, kaynak alımını artırmak ve işe alım verimliliğini artırmak için teknolojiden stratejik olarak yararlanmak.
Yaşam akışında öğrenme. 2019 için bir numaralı eğilim, kuruluşların insanların öğrenme şeklini değiştirmelerine olan ihtiyaç; Ankete katılanların yüzde 86’sı bunu önemli veya çok önemli bir konu olarak belirtti.
Yetenek hareketliliği: Ev önünde savaşı kazanmak. Kuruluşlar üst düzey yetenekler için küreselleşip agresif bir şekilde rekabet ettikçe, iç kaynaklarından, girişimci, yetenekli yetenek hareketliliğinin önemi olağanüstü hale geldi. Kuruluşlar artık ihtiyaç duydukları tüm özelliklere sahip yeterli sayıda insanı tedarik etmeyi ve istihdam etmeyi bekleyemezler; gelişmek için insanları kendi içinde hareket ettirmeli ve geliştirmelidirler.
HR Cloud: Bir fırlatma rampasıdır, bir varış noktası değil. Bulut bilişim yaygınlaştı ve kuruluşlar, İK sistemlerini daha ilgi çekici, kişiselleştirilmiş ve veri odaklı (data-driven) hale getirmek için yeni platforma önemli harcamalar yapıtlar. Yine de, bulut sistemleri İK’nın dağınık arka ofisine entegrasyon yolunda uzun bir yol kat ederken, inovasyonu daha iyi desteklemek, çalışanların verimliliğini artırmak ve maliyetleri düşürmek için gerekli olan her şey değildir.
- Yenileyebilirsiniz: İşlerin şimdi olma şeklini güncelleyin ve geliştirin. (refresh)
- Yeniden düzenleyebilirsiniz: Stratejik yönü değiştiren yeni bağlantılar oluşturun. (rewire)
- Ya da yeniden kodlayabilirsiniz: Baştan ve sıfırdan tasarlayın. (recode)
FUTURE OF THE WORKFORCE
Başlangıçta sözleşmeli iş olarak tasarlanan “alternatif” çalışma, bugün dış kaynaklı ekipler (outsourced), serbest çalışanlar (freelance), proje bazı çalışma işleri içermektedir. Dünya, bu tür düzenlemeler altında çalışan insan sayısında hızlı bir büyüme görüyor. Örneğin, 2020 yılına gelindiğinde, ABD’de serbest meslek sahibi çalışan sayısının üç katına çıkarak 42 milyon kişiye ulaşacağı tahmin ediliyor. Serbest çalışanlar, Avrupa Birliği’ndeki en hızlı büyüyen emek grubudur ve sayısı 2000 ile 2014 arasında ikiye katlandı; serbest çalışmadaki büyüme, İngiltere, Fransa ve Hollanda’daki toplam istihdam artışından daha hızlı olmuştur. Birçok kişi yarı zamanlı çalışan alternatif işçilerdir: Deloitte’in son milenyum çalışması, tam zamanlı çalışanların yüzde 64’ünün ek para kazanmak için “ek iş” yapmak istediğini ortaya çıkardı.
Alternatif İşgücünün Genişliği
Dünyadaki bu pazara bakarsak, bu işçiler için birçok kaynak buluruz. Allegis ve diğerleri gibi geleneksel koşullu personel firmaları pazarın çekirdeğini oluşturuyor, ancak yeni yetenek ağları hızla büyüyor. (fiverr, UpWork, 99designs, armut, vb.) Çalışan ebeveynlerden aktif ordu ve gazilere kadar işgücünün belirli bölümlerine odaklanan yetenek ağları bile görmeye başlıyoruz. Araştırmalar, bu tür yetenek ağlarının artık dış kaynaklı faaliyette 2 milyar ABD dolarını aştığını ve dünyanın her coğrafyasında yüz milyonlarca insanı istihdam ettiğini gösteriyor.
https://themomproject.com/talent ; https://www.thesecondshift.com/
Çoğu kuruluş stratejik olarak değil, alternatif işçileri işlemsel olarak kullanıyor.
Kuruluşlar bugün alternatif işgücünden ne kadar yararlanıyor?
Aslında, araştırmamız, çoğu kuruluşun alternatif iş düzenlemelerine, stratejik olarak önemli bir yetenek kaynağı olarak değil, işlemsel bir çözüm olarak baktığını göstermektedir.
Örneğin, ankete katılanların sadece yüzde 8’i alternatif işgücü kaynaklarını yönetmek ve geliştirmek için süreçler kurduğunu söyledi; ankete katılanların yüzde 54’ü ise alternatif işçileri tutarsız bir şekilde yönettiğini ya da onları yönetmek için çok az işlem yaptıklarını veya hiç işlem yapmadığını söyledi. Bu kuruluşlar alternatif çalışmaları taktiksel olarak “boşlukları doldurmanın” bir yolu olarak kullanıyorlar, stratejik olarak gelecek için uzun vadeli bir çözüm olarak kullanmıyorlar.
Örneğin, Alman Robert Bosch GmbH şirketi, dünya çapındaki 1.700’den fazla eski ve emekli Bosch çalışanının hazır iş gücünü yönetmek için tüm bir iştiraki (Bosch Management Support GmbH) kurdu. Bu “kıdemli uzmanlar”, Bosch’taki projelere araştırma ve geliştirme, üretim, satın alma, finans ve satış ve pazarlama gibi çeşitli işlevlerde, gerektiğinde, çoğu zaman kısa sürede danışmak ve çalışmak için getirilir. Bosch, bu çalışanların müşterileri arasında, hem yaptıkları iş için hem de daha genç Bosch ortaklarına getirdikleri koçluk ve gelişim fırsatları için yüzde 92’lik bir memnuniyet oranı olduğunu iddia ediyor.
Alternatif Güç İle Yeniden Yapılanma.
Bu yılki ankete katılanların yüzde yetmiş beşi İK’nın alternatif çalışanların tedarik edilmesini desteklediğini belirtti; İK’larin% 66’sı alternatif çalışanları denediğini, %65’i iş koşullarını müzakere ettiğini belirtti. İK stratejilerini alternatif işgücüne genişletmek için yapılan yatırımlar da artıyor. Ankete katılanların yarısından fazlası (yüzde 51), kuruluşlarının alternatif işgücü için işe alım stratejilerini ele almak için özel planları olduğunu bildirdi.
FROM JOBS TO SUPERJOBS
Günümüzün işleri geçmişte olduğundan daha fazla makine ve veri odaklı ve aynı zamanda problem çözme, iletişim, yorumlama ve tasarım konularında daha fazla insan becerisine ihtiyaç duyuyor. Makineler tekrarlanabilir işleri üstlenirken ve çalışan insanlar daha az rutin hale geldikçe, birçok iş, kuruluşların iş hakkındaki düşüncelerini değiştiren en yeni iş kategorisi olan “süper iş” olarak adlandırdığımız şeye hızla dönüşecektir. (monkey business*)
İlk önce, teknolojiyi tartışalım. Robotik işlem otomasyonu (RPA) gibi teknolojilere yönelik pazar (manuel işleri otomatikleştirmek için kullanılan yazılımlar), yılda yüzde 20 oranında büyüyor ve 2024’te 5 milyar ABD dolarına ulaşması bekleniyor. Bu büyümeyi yansıtan 2019 Küresel İnsan Sermayesi Trendleri anketimize katılanların yüzde 41’i otomasyonu yoğun bir şekilde veya birden fazla fonksiyonda kullandıklarını söylüyor. İşi otomatikleştiren çeşitli yöntemler arasında, RPA en yaygın olanıdır, ancak katılımcıların yüzde 26’sı robot kullanıyor, yüzde 22’si yapay zeka kullanıyor ve yüzde 22’si de bilişsel teknolojiler kullanıyor ve kullanımlarının yayılması bekleniyor. Araştırmamızda, ankete katılanların yüzde 64’ü ileride robotikte, yüzde 80’i bilişsel teknolojilerde ve yüzde 81’i yapay zeka artışı öngörüyor. Artık kuruluşlar bu teknolojileri kullanıyorlar, faydaları görüyorlar ve bunlara yoğun yatırımlar yapıyorlar gibi görünüyor.
Superjobs, hibrit işlerin yaptığı teknik ve yumuşak becerilerin genişliğini gerektirir; ancak aynı zamanda farklı geleneksel işlerin bölümlerini, insanlar akıllı makineler, veriler ve algoritmalar ile çalışırken ortaya çıkabilecek önemli verimlilik ve verimlilik kazançlarından yararlanan entegre rollere birleştirir.
Standart job -> hybrid job -> super job
Future of HR
Bu yıl, Küresel İnsan Sermayesi Trendleri anketine katılanların yüzde 70’i işe alımın önemli bir sorun olduğunu belirtti ve yüzde 16’sı bize örgütlerinin 2019’da karşılaşacakları en acil üç sorundan biri olduğunu söyledi. 2018 yazında, ABD’de bırakma oranı, her ay işlerini bırakan çalışanların yüzdesi, 2001’den bu yana en yüksek olan yüzde 2,4’e yükseldi. Yıllık olarak, bu ABD işgücünün yüzde 25’inden fazlasının her yıl iş değiştirdiği anlamına geliyor.
Rapor aslında bir çok noktaya temas etmektedir. Ancak bir kaç başlığı öne çıkarmak adına yukarıdaki şekilde sadeleştirilebilir. Raporun orjinal haline buradan ulaşabilir veya Türkçeleştirilmiş halini talep ederseniz benim ile iletişim kurabilirsiniz.